两者对于“割”概念的共识极大的提了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促需求理工作的效率。

事实上企业面对的唯一确定就是一切都是不确定的，偶然的影响往往远远大于企业自的努力。包需求理在内的付的所有理努力只能让企业在模糊的、充满迷雾的、避免失败的路上看远一。

国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国。

本章尚未读完,请击下一页继续阅读---->>>

结构化的、长期的需求理能够提企业决策的正确率。但这并不意味需求理能保障企业一直走在正确的路上。

很多企业虽然在程、职责甚至考建设中都顾及到了需求理的相关内容，但是并没有相应的行需求理所必须的基础建设。

并且还调：“苹果不是调研来的”，在这观念的驱动下，企业更加有理由不行系统的需求理。这观的问题

比如两个炒的人聊天：其中一个说我昨天把300107“割”了,另外一个上就应该明白300107是票代码,割是指价买票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖票。

术路上走得太远，面对即将发生的不连续不愿意回。

第二层义指的是需求本应该是结构化的。这结构化指的是需求应该照mece原则行多重分类，同时需求也应该被分层理，不同需求应该被分不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。

这观的持有者认为顾客其实不知自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。

即使是在跨职能的理中，项目理有个项目，产品理有个产品线。可是需求理没有一个需求。这企业架构常态很容易导致“需求理”这个重要职能被忽视。

它们是功能需求还是非功能需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和理需求。

正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的ibm、比如企鹅用微颠覆qq。

其实这些建设也能够极大地提企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提效率。 [page]

这结构化是以一定的范式、程、顺序行的会议、文档、邮件。

这些范式、程、顺序所形成的结构应该是理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包细分市场分析、客价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现来。

这基础建设一般包两个方面：首先必须有沟通各方一致认可的概念定义。缺乏对于常用概念的一致理解是导致沟通效率降低的最大因素，需求理的各涉及方跨越企业市场、销售、研发、生产、采购、质量、行政等多个门，这些门有不同的知识基础、专业术语、工作方式、风格。

第一层义是在企业各个分的人行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。

想在一起有效率的讨论一个事情是非常困难的。为了克服这困难，一致认可的概念定义就是必不可少的。

企业在需求理中最容易犯的错误是本没有需求理。

需求理基础建设的另外一个方面是缺乏需求理的描述框架。这个描述框架有两层义。

企业中一般一个职能会对应一个门，比如人力资源理对应人力资源，研发理对应研发，工艺理对应工艺。

在企业的需求理中一些激的理者认为顾客需求是可以被创造的。